Для разработки и использования стандартов (внутренних правил) продаж нужно учитывать и чётко представлять, КТО является пользователем документа и насколько он ПРАКТИЧЕН, т.е. может использоваться в практической деятельности отдела продаж.

Стандарты продаж имеют прямое отношение к системе управления коммерческим подразделением и положению о системе управления коммерческим подразделением. Причём здесь нет «чётких и единых правил» составления подобных регламентов.  

При разработке положения о системе управления коммерческим подразделением нужно руководствоваться следующими правилами.

1. Пользователи – для кого они предназначены:

• руководитель подразделения,
• менеджер/ы подразделения,
• новый сотрудник.

2. «Положение» может состоять из комплекта документов предназначенных:

• для общего доступа всех сотрудников, то чего касается их работы,
• только для руководителя, то, что касается его работы,
• для новых сотрудников (это вопрос к процедуре ввода новых сотрудников и их адаптации).

3. Документ разрабатывается «снизу вверх», а не «сверху вниз», т.е. с описания базовых процедур работы, рабочих процессов, и только потом систематизируется в виде положения/регламента или «рабочей книги» для руководителя. Если эту логику нарушить, то получится документ, который будет устраивать руководство, но бесполезный с точки зрения практического использования.

4. Понятие стандарт работы – это принципы + правила, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Они позволяют воспроизводить заданную технологию (процедуру) работ, помогают выявлять и избегать типичные ошибки. 

У стандартов есть две задачи: а) сотрудники получают готовые решения для типовых задач, б) руководители получают чётко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работникам. 

Можно употребить термин «операционный стандарт» - он отвечает на вопросы: 

1. что делать? 
2. когда делать? 
3. как это делать? 
4. для чего это нужно?

Часто «стандарт работы менеджера» может включать в себя в свою очередь список внутренних стандартов.

Стандарт работы «регионального менеджера по продажам с новым регионом» включает в себя:

• Этапы работы менеджера по работе с новым регионом,
• Методика сбора информации о регионе.
• Критерии выбора ключевых клиентов для работы в новом регионе. 
• Методика дистрибутивной карты для начала работы в регионе.
• Методика оценка потенциала объёма продаж у регионального клиента.
• Этапы работы с новым региональным клиентом.
• Алгоритм переговоров с региональным клиентом.
• Система отчётности по работе с новым регионом.
• Методика контрольных вопросов для контроля качества работы регионального менеджера по новому региону.

Стандарт работы с новыми клиентами включает в себя:

• Преимущества и выгоды работы с продуктом компании
• Знание продукта компании менеджерами + методика контроля качества знаний у менеджеров 
•  Этапы работы с новым клиентом
• Методика оценка качества работы менеджера на каждом этапе
• Стандарт работы первоначального контакта с перечнем обязательной информации, которая должна собираться в ходе первоначального контакта с клиентом
• Алгоритм и сценарии контактов для каждого сегмента клиентов  
• Алгоритм работы с типовыми возражениями клиента
• Методика «контрольных вопросов» для проверки качества работы с новым клиентом
• Система показателей и отчётности по работе с новыми клиентами

5. Для разработанного стандарта после разработки и внедрения в текущую работу отдела и должна быть предусмотрена процедура контроля за его соблюдением. (При внедрении можно выделить 3 стадии с точки зрения персонала:  1 этап – это мешает работать,  2 этап – вынужденное зло,  3 этап – рабочая процедура.

6. Через определённый период времени должен быть анализ эффективности использования стандарта и возможная его корректировка в случае необходимости. Это связано с тем, что эти правила могут и должны видоизменяться по мере развития компании.

7. В самом общем виде положение о системе управления коммерческим подразделением должно включать укрупнено 4 блока, которые детализируются уже в процесс разработки документа.

8. Они адаптируются (разрабатываются) для конкретного отдела и могут различаться для различных коммерческих отделов внутри коммерческой службы.

9. В данном случае речь идёт о наиболее общей структуре подобного документа, которая должна базироваться на фактических бизнес процессах, которые осуществляются в отделе продаж.

10. Документ должен отражать ряд стандартов, которые могут различаться для разных отделов продаж.

Текущая работа менеджера – это стандарты, которые описывают текущую работу менеджера по продажам:

• планирование текущей работы,
• система показателей оценки эффективности текущей работы менеджера,
• система отчётности работы менеджеров по продажам,
• система показателей активности работы менеджеров,
• оценка и подержание уровня квалификации менеджера,
• алгоритм работы с новыми клиентами,
• алгоритм работы с действующими клиентами.

Руководитель отдела (подразделения) – это стандарт, который описывает текущую работу руководителя подразделения:

• планирование текущей работы,
• система показателей эффективности работы руководителя подразделения,
• анализ и контроль текущей работы менеджеров по продажам,
• оценка эффективности работы менеджеров по продажам,
• отчётность для вышестоящего руководителя,
• подготовка аналитических отчётов (в случае необходимости)
• типовые управленческие мероприятия, проводимые в отдела,
• разработка и проведение аттестации торгового персонала на знание стандартов их текущей работы,
• разработка, изменение и внедрение системы мотивации в отделе после согласования с вышестоящим руководителем.
• разработка, согласование и реализация плана развития отдела. 

12. При разработке и описания стандартов, должен быть учтены несколько принципов.

1. Они должны быть «простыми» и понятными для персонала.
2. Должна быть предусмотрена процедура их внедрения в текущую работу.
3. При внедрении стандартов целесообразно разработать график и последовательность их внедрения. (Сразу все одновременно внедрить не целесообразно – будет «сильное» сопротивление = всё не понятно).
4. Внедрение целесообразно начинать со стандарта работы руководителя отдела, он будет «заинтересован» во внедрении стандартов для персонала. 
5. Целесообразно использовать поэтапный ввод в действие, на примере одного отдела, а уже после адаптации пакета документов для всех остальных профильных отделов.
6. Возможно, часть стандартов не целесообразно использовать, в силу специфики бизнеса или организации внутренних бизнес процессов внутри компании (отдела).
7. Положение об управление коммерческой деятельности основывается на «принятых» и «внедрённых стандартов» работы отдела продаж. Обратите внимание на то, что при создании стандартов продаж используется разные инструменты продаж, которые в комбинации формируют стандарт продаж.