Мы используем глоссарий – терминологию с чётким пониманием того смысла, который мы туда вкладываем, поэтому целесообразно посмотреть другие разделы в которых даётся определение понятий в разделе продажи – «что такое продажи», «виды и типы продаж», «технология продаж», «модель продаж», «бизнес процесс продаж».
Для разработки и использования стандартов (внутренних правил) продаж нужно учитывать и чётко представлять, КТО является пользователем документа и насколько он ПРАКТИЧЕН, т.е. может использоваться в практической деятельности отдела продаж.
Стандарты продаж имеют прямое отношение к системе управления коммерческим подразделением и положению о системе управления коммерческим подразделением. Причём здесь нет «чётких и единых правил» составления подобных регламентов.
При разработке положения о системе управления коммерческим подразделением нужно руководствоваться следующими правилами.
1. Пользователи – для кого они предназначены:
- руководитель подразделения,
- менеджер/ы подразделения,
- новый сотрудник.
2. «Положение» может состоять из комплекта документов предназначенных:
- для общего доступа всех сотрудников, то чего касается их работы,
- только для руководителя, то, что касается его работы,
- для новых сотрудников (это вопрос к процедуре ввода новых сотрудников и их адаптации).
3. Документ разрабатывается «снизу вверх», а не «сверху вниз», т.е. с описания базовых процедур работы, рабочих процессов, и только потом систематизируется в виде положения/регламента или «рабочей книги» для руководителя. Если эту логику нарушить, то получится документ, который будет устраивать руководство, но бесполезный с точки зрения практического использования.
4. Понятие стандарт работы – это принципы + правила, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Они позволяют воспроизводить заданную технологию (процедуру) работ, помогают выявлять и избегать типичные ошибки.
У стандартов есть две задачи: а) сотрудники получают готовые решения для типовых задач, б) руководители получают чётко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работникам.
Можно употребить термин «операционный стандарт» - он отвечает на вопросы:
- что делать?
- когда делать?
- как это делать?
- для чего это нужно?
Часто «стандарт работы менеджера» может включать в себя в свою очередь список внутренних стандартов.
Стандарт работы «регионального менеджера по продажам с новым регионом» включает в себя:
- Этапы работы менеджера по работе с новым регионом,
- Методика сбора информации о регионе.
- Критерии выбора ключевых клиентов для работы в новом регионе.
- Методика дистрибутивной карты для начала работы в регионе.
- Методика оценка потенциала объёма продаж у регионального клиента.
- Этапы работы с новым региональным клиентом.
- Алгоритм переговоров с региональным клиентом.
- Система отчётности по работе с новым регионом.
- Методика контрольных вопросов для контроля качества работы регионального менеджера по новому региону.
Стандарт работы с новыми клиентами включает в себя:
- Преимущества и выгоды работы с продуктом компании
- Знание продукта компании менеджерами + методика контроля качества знаний у менеджеров
- Этапы работы с новым клиентом
- Методика оценка качества работы менеджера на каждом этапе
- Стандарт работы первоначального контакта с перечнем обязательной информации, которая должна собираться в ходе первоначального контакта с клиентом
- Алгоритм и сценарии контактов для каждого сегмента клиентов
- Алгоритм работы с типовыми возражениями клиента
- Методика «контрольных вопросов» для проверки качества работы с новым клиентом
- Система показателей и отчётности по работе с новыми клиентами
5. Для разработанного стандарта после разработки и внедрения в текущую работу отдела и должна быть предусмотрена процедура контроля за его соблюдением. (При внедрении можно выделить 3 стадии с точки зрения персонала: 1 этап – это мешает работать, 2 этап – вынужденное зло, 3 этап – рабочая процедура.
6. Через определённый период времени должен быть анализ эффективности использования стандарта и возможная его корректировка в случае необходимости. Это связано с тем, что эти правила могут и должны видоизменяться по мере развития компании.
7. В самом общем виде положение о системе управления коммерческим подразделением должно включать укрупнено 4 блока, которые детализируются уже в процесс разработки документа.
8. Они адаптируются (разрабатываются) для конкретного отдела и могут различаться для различных коммерческих отделов внутри коммерческой службы.
9. В данном случае речь идёт о наиболее общей структуре подобного документа, которая должна базироваться на фактических бизнес процессах, которые осуществляются в отделе продаж.
10. Документ должен отражать ряд стандартов, которые могут различаться для разных отделов продаж.
Текущая работа менеджера – это стандарты, которые описывают текущую работу менеджера по продажам:
- планирование текущей работы,
- система показателей оценки эффективности текущей работы менеджера,
- система отчётности работы менеджеров по продажам,
- система показателей активности работы менеджеров,
- оценка и подержание уровня квалификации менеджера,
- алгоритм работы с новыми клиентами,
- алгоритм работы с действующими клиентами.
Руководитель отдела (подразделения) – это стандарт, который описывает текущую работу руководителя подразделения:
- планирование текущей работы,
- система показателей эффективности работы руководителя подразделения,
- анализ и контроль текущей работы менеджеров по продажам,
- оценка эффективности работы менеджеров по продажам,
- отчётность для вышестоящего руководителя,
- подготовка аналитических отчётов (в случае необходимости)
- типовые управленческие мероприятия, проводимые в отдела,
- разработка и проведение аттестации торгового персонала на знание стандартов их текущей работы,
- разработка, изменение и внедрение системы мотивации в отделе после согласования с вышестоящим руководителем.
- разработка, согласование и реализация плана развития отдела.
12. При разработке и описания стандартов, должен быть учтены несколько принципов.
- Они должны быть «простыми» и понятными для персонала.
- Должна быть предусмотрена процедура их внедрения в текущую работу.
- При внедрении стандартов целесообразно разработать график и последовательность их внедрения. (Сразу все одновременно внедрить не целесообразно – будет «сильное» сопротивление = всё не понятно).
- Внедрение целесообразно начинать со стандарта работы руководителя отдела, он будет «заинтересован» во внедрении стандартов для персонала.
- Целесообразно использовать поэтапный ввод в действие, на примере одного отдела, а уже после адаптации пакета документов для всех остальных профильных отделов.
- Возможно, часть стандартов не целесообразно использовать, в силу специфики бизнеса или организации внутренних бизнес процессов внутри компании (отдела).
- Положение об управление коммерческой деятельности основывается на «принятых» и «внедрённых стандартов» работы отдела продаж. Обратите внимание на то, что при создании стандартов продаж используется разные инструменты продаж, которые в комбинации формируют стандарт продаж.