Результативное обучение или почему у тренингов может быть разный результат..
Западные исследования показывают, что между 80 и 90 процентов от инвестиций в обучение теряются, потому что люди не применяют на работе то, чему они обучались.
Исследования, проведенные в 2000-х годах, показали, что если тренинг применяется, как единственное решение, то уровень применения знаний составляет всего лишь от 10 до 30 процентов.
По оценке западных специалистов показатель «трансферта знаний в навыки» принципиально не изменился за последние более чем 10 лет.
То есть задача повышения эффективности обучения в целом так и не решена вне зависимости от того, что на эту тему говорят различные специалисты, которые занимаются обучением персонала.
Почему обучение может быть не эффективным в большинстве случаев?
Само по себе обучение вещь бессмысленная, если она не направлена на решение конкретной бизнес задачи. В западной терминологии это называется бизнес потребность. Давайте сформулируйте стандартную бизнес потребностть. Нам нужно увеличить объем продаж, увеличить долю рынка и т.д. На эту стандартную бизнес потребность есть стандартный ответ в виде тренинга по продажам.
Поставленная задача решается на основе одной из трех разных моделей:
-
Модель процессов. Описывает рабочие процессы или процедуры, требуемые для достижения бизнес-целей.
-
Модель выполнения работы. Описывает, как у людей, занимающихся определенной работой, достигается производительность, необходимая для выполнения бизнес-целей.
-
Модель компетенций. Описывает навыки, знания и отношения, которые требуются людям для успешного выполнения работы в поддержку достижения бизнес-целей.
Программа обучения персонала разрабатывается в зависимости от того, где в компании на основе анализа этих трех моделей выявлены проблемы.
4. Уровень квалификации бизнес тренера (внешнего специалиста), который вытекает из подобного подхода?
Нужно ли бизнес тренеру разбираться в конкретных особенностях продаж конкретных продуктов или особенностях организации сбытовой деятельности? Естественно не нужно, если он обучает только компетенциям.
Нужно ли бизнес тренеру разбираться в конкретных особенностях продаж конкретных продуктов или особенностях организации сбытовой деятельности? Естественно нужно, если он обучает эффективными приемам и алгоритмам выполнения текущей работы – модель повышения эффективности текущей работы (модель производительности). При этом он должен знать предметную специфику текущей работы торгового персонала
для данного продукта и технологии продаж для конкретного товарного рынка.
Нужно ли бизнес тренеру разбираться в конкретных особенностях продаж конкретных продуктов или особенностях организации сбытовой деятельности? Естественно нужно, если он делает проект по обучению, направленный на решение процессных проблем – модель процессов (система продаж).
5. Что эффективнее – повысить производительность менеджеров или повысить их навыки?
Традиционный подход – это обучение компетенциям (навыкам). Насколько такое обучение направлено на решение конкретных бизнес-потребностей компании – вопрос открытый. То, что эффективно для развития «нулевого» персонала, для решения конкретных задач, направленных на повышение производительности, не подходит.
Бизнес-тренер, который специализируется на обучении в области компетенций, является идеологом подхода, что повышение компетенции персонала «автоматически» повысит эффективность бизнеса и увеличит продажи. Такой подход имеет достаточно существенные ограничения.
Другой подход к обучению – «модель повышения производительности».
Почему два разных подхода совершенно по-разному влияют на результаты, которые могут быть достигнуты в итоге образовательного проекта? Ответ в приведенной ниже таблице.
6. Четыре отличия между двумя моделями обучения
|
Модель повышения компетенций
|
Модель повышения производительности
|
|
1. Сотрудники обучаются универсальным навыкам, которые могут использоваться везде.
Специалисту по обучению не нужно разбираться в особенностях выполнения текущей работы менеджеров по продажам.
|
1. Сотрудники обучаются выполнению конкретных задач.
Специалисту по обучению нужно разбираться в особенностях выполнения текущей работы менеджеров по продажам с учетом отраслевой специфики.
|
|
2. Обучение торговых представителей, супервайзеров, региональных менеджеров или менеджеров по промышленным продажам осуществляется по одним и тем же программам, нацеленным на повышение одних и тех же компетенций.
|
|
|
3. Участие в тренингах руководителей тех менеджеров, которые проходят обучение, необязательно.
|
3. В обучении обязательно принимает участие руководитель коммерческого подразделения.
Любая технология продаж, которой посвящен тренинг, рассматривается одновременно как с позиции линейных специалистов, так и с позиции их руководителя.
Это создает условия для того, чтобы все новые инструменты, направленные на повышение производительности продавцов, были внедрены в текущую работу.
|
|
4. Результат тренинга – успешное прохождение участниками учебной программы.
|
4. Результат тренинга – не только получение менеджерами новых знаний, технологий продаж и навыков их использование, но и получение рекомендаций для их дальнейшего самостоятельного использования в отделе продаж.
Они составляются в виде плана развития отдела коммерческого подразделения, который разрабатывает руководитель подразделения на срок не менее трех месяцев.
|
7. Обучение, которое использует в своей основе модель производительности основано на доскональным знании текущих операций, который должен делать менеджер по продажам. И естественно действия (алгоритмы работы) менеджера по региональным продажам, будут отличаться от аналогичных действий менеджера на промышленных продаж.
Результат проекта по обучению в случае использования модели повышения производительности заключается не только в самой программе, но и разработке программы рекомендаций для дальнейшего самостоятельного использования в отделе продаж.