Вопросы
Уважаемые коллеги, эта страница посвящена ответам на вопросы, которые нам часто задают. Специфика ответов на вопросы, которые касаются сбытовой деятельности, заключаются в том, что существует целый ряд факторов, которые нужно учитывать, для того чтобы адекватно оценить ситуацию и дать «приемлемый» совет. Поэтому при ответе на вопрос мы стараемся описать методику или дать практические рекомендации по ее использовании.
Как можно проверить эффективность работы с клиентской базой своих менеджеров?
Как оценить эффективность используемой у нас в компании схемы начисления заработной платы?
Как оценить и выбрать программу по обучению продажам? У нас уже был негативный опыт, не хотели бы повторения.
У нас в компании обязательное заполнение еженедельных отчетов в отделе продаж. Для чего это нужно и какой в этом смысл?
Задать вопрос
Как можно проверить эффективность работы с клиентской базой своих менеджеров?
Самый простой способ, который у вас займет не более 30 минут, заключается в следующем.
Дайте задание двум различным менеджерам предоставить в распечатанном виде информацию по своей клиентской базе.
А) Если ее не возможно получить в распечатанном виде, значит, ее нет в электронном виде. Вывод очень простой – клиентская база является личной собственностью менеджера. Комментарии излишни: нет менеджера, нет его клиентов.
В) Клиентская база есть в распечатанном виде, т.е. она существует в электронном варианте. В этом случае, надо сверить базы двух различных менеджеров. В том случае, если они не совпадают, разные количество полей, разная последовательность пунктов, то вывод – работа по клиентской базе не проводится или каждый менеджер делает это по своему. Ситуация похоже на п. (А), но при этом полностью отсутствует технологии анализа клиентской базы.
С) Клиентская база соответствует первым двум условиям – отлично, можно вздохнуть чуть-чуть спокойно, но не очень. В этом случае нужно просто сосчитать количество полей в досье клиента. В среднем количество полей в досье клиента должно составлять порядка 30. Эта цифра возникла эмпирическим путем, просто взяли и посчитали, сколько у нас в среднем получается обязательных полей при разработки карточки клиента. Причем речь идет не о бухгалтерской информации, Инн и т.п. В подобной ситуации можно легко сделать предположение, что в данном случае отсутствуют программы по развитию клиентов, и не проводился анализ клиентской базы со всеми вытекающими последствиями.
Как оценить эффективность используемой у нас в компании схемы начисления заработной платы?
Я думаю, что это один из самых сложных вопросов. В этом случае, надо учитывать целый ряд факторов, которые характерны для вашей компании, вашего региона, вашего рынка и задач развития вашей компании.
Идеальной, универсальной или волшебной схемы начисления ЗРП никогда не было и не будет. Конкретная схема начисления ЗРП отвечает за достижение КОНКРЕТНЫХ результатов, а не за общий результат. Самая неэффективная схема организации ЗРП – это оклад + % от оборота, так как через определенный промежуток времени она приводит к стагнации темпов прироста продаж.
При изменении задач, стоящих перед компанией, должна меняться схема начисления ЗРП. То есть изменение коммерческой стратегии компании, требует изменения схемы начисления ЗРП. Это достаточно простой тезис, но почему то на практике о нем забывают.
Самый простой способ для самопроверки - это заполнить нижеприведенную таблицу. Раздел задачи – это задачи, которая должны быть сделаны менеджером по продажам. Раздел «%» - это доля от общей суммы ЗРП, которую менеджер получает за решение этой задачи. Вся сумма ЗРП принимается за 100%, включая бонус или премию. Перечень задач – условный, в вашем случае он может быть иной.
Задачи менеджеров по продажам
100% - вся заработная плата.
Поиск новых клиентов
Увеличение объема продаж по существующей клиентской базе
Обслуживание текущей клиентской базы
После заполнения такой таблицы, вы поймете, за что вы фактически платите менеджерам.
Второй совет, проверьте, что бы темпы роста общего фонда ЗРП отдела продаж, не превышал темпов роста вашего товарооборота и прибыли. Этот принцип при моделировании ЗРП называется принципом «ограничения». Если они превышают, то у вас должно быть логичное объяснение. Очень часто при снижении торговой наценки (нормы прибыли), при зависимости схемы начисления ЗРП от товарооборота, фонд ЗРП отдела продаж приводит к «съеданию» прибыли.
Третий совет, при анализе своей схемы начисления ЗРП постарайтесь ответить на ниже приведенные вопросы. Ответы на эти вопросы могут вас натолкнуть на новые идеи.
- Какой метод оплаты труда вы применяете?
- Чем он отличается от предыдущих методов?
- Почему был принят нынешний метод?
- Как вы можете доказать, что он обеспечивает стойкую мотивацию?
- Как ваша система оплаты труда сопоставима с методами конкурентов?
- Можем ли вы объяснить выявленные различия?
- Обсуждали ли вы альтернативные методы?
- Каковы были критерии их отклонения? Они по-прежнему актуальны?
- Может ли какое-либо изменение в политике оплаты повысить/снизить мотивацию сотрудников и таким образом повлиять на результаты их деятельности?
- Какие меры принимаются в отношении недостаточно эффективной деятельности?
- Насколько действенным является этот метод?
Смысл ответов на эти вопросов заключается в том, что вы начинаете задумываться о своей схеме начисления ЗРП и рассматриваете альтернативные варианты.
Как оценить и выбрать программу по обучению продажам? У нас уже был негативный опыт, не хотели бы повторения.
Тем не менее, несколько советов, которые могут вам помочь.
1. Какую задачу или проблему вы хотите решить с помощью программы по обучению в области продаж?
Вопрос, только на первый взгляд кажется очевидным. Вы можете сказать, что целью обучения является рост продаж. Вот здесь вы и сделали сразу принципиальную ошибку.
2. Программа должна основываться на продажах вашего товара, услуги. Она должна учитывать предметную специфику ваших продаж. Например, «продажи услуг в области недвижимости»: есть продажи физическим лицам, и есть продажи коммерческой недвижимости. Это две совершенно разные модели продаж, соответственно и программы должны быть различны.
В нашей практике согласование программы занимает не меньше месяца, притом, что мы их согласовываем, в основном, с коммерческой службой или с генеральным директором.
4. Опыт бизнес тренера. Обратите внимание на практический опыт ведущего программы как руководителя отдела продаж, именно на этот опыт, а не опыт как бизнес-тренера. То есть не то, сколько он провел бизнес - тренингов, а есть ли у него практический опыт построения и управление отделом продаж. Это очень сильно влияет на результативность программы по продажам. Речь идет именно о практическом опыте управления продажами, а не о теоретическом.
6. Продолжительность программы. Сложность обучения продажам заключается не в том, что полученные знания должны закрепиться у участников, а в том, что эти знания должны быть используемы в своей практической работе. Недостаток «классического» метода обучения (2-5 дня) заключается в том, что большинство информации забывается, а когда менеджеры сталкиваются с конкретными ситуациями, то из головы теория полностью вылетает.
Программа, которая направлена на изменение существующей системы работы не может уложиться в такой период. У нее календарный срок продолжительности не может быть меньше 1 месяца.
У нас в компании обязательное заполнение еженедельных отчетов в отделе продаж. Для чего это нужно и какой в этом смысл?
Это называется операционная отчетность в отделе продаж. Смысл отчетности заключается в контроле над текущей работой менеджеров по продажам и возможности оперативно влиять на их работу.
Для того что бы эффективно влиять на текущую работу менеджеров нужно иметь оперативную информацию, а во – вторых ее надо анализировать. Использование устных отчетов не эффективно из за большого объема информации и очень часто много полезной информации пропадает.
Самая стандартизированная форма отчетности в отделах прямых продаж на рынке потребительских товаров (FMCG), когда компания работает с розничными точками. Основу для формы отчетности составляет маршрутный лист, в котором планируется график посещения торговых точек с учетом времени пребывания в ней.
Форма операционной отчетности зависит от модели продаж, торгового цикла и используемых технологий продаж в конкретной компании.
Для того что бы внутренняя отчетность в отделе продаж была эффективна надо что бы она отвечала следующим критериям. Список ниже приведенных вопросов поможет вам проверить эффективность существующей формы отчетности вашей компании. В конечном счете смысл операционной отчетности заключается в том, что бы вы могли владеть этой информацией.
Какие критерии используются для оценки работы, и как часто такая оценка производится? Как правило, оценка работы – это объем продаж, часто это не достаточно для оценки работы менеджера по продажам.
- Известны ли и понятны критерии оценки работы торговому персоналу?
- Эффективны ли эти критерии в современных условиях? «Ничего нет вечного под луной». То что когда то было эффективно, сейчас уже может быть совершенно не эффективно.
- Каково среднее число «контактов/встреч» менеджеров представителей в день?
- Как это сопоставимо со средним числом «визитов/контактов» продавца? Вы, знаете фактическую загрузку менеджеров в целом и в частности по персоналиям?
- Может ли показатель частоты контактов быть уменьшен без риска для объема и качества заказов?
- Какова средняя продолжительность «встреч»? Если существующая модель продаж предусматривает встречи с клиентом, то этот процесс находится под контролем со стороны руководителя.
- Приведет ли увеличение/уменьшение продолжительности визита к повышению эффективности деятельности? Если да, то, как можно достичь подобного результата? До какой степени у вас используются технологии продаж?
- Сколько визитов/контактов торговых представителей посвящено разработке нового клиента? Как обстоят дела с поиском новых клиентов вообще?
- Сколько попыток установить контакт, в среднем, требуется для проведения начала сделок? Это важно контролировать, тогда когда речь идет о продажах товаров промышленного спроса и длинном цикле продаж.
- Какая доля общего количества контактов посвящена имеющимся клиентам? Как обстоят дела с поиском новых клиентов и обслуживанием старых? Что чему мешает?
- Предоставляют ли работники полные отчеты о своей деятельности? Это устный отчет или официальный документ? Если в устной форме, то ни на один вышеуказанный вопрос, вы не сможете ответить.
- Предоставляет ли система отчетности информацию о рынке? Вы собираете маркетинговую информацию в отделе продаж или эта информации нет?
- Требует ли система отчетности указания причин неудавшихся сделок? Как вы контролируете не успешные сделки, это объективные причины или проблема в менеджерах?
- Содействуют ли формы отчётности торгового персонала сбору и распространению информации? Полнота информации, которая должна быть в отчетах.
- Каким образом и как часто используются отчёты?
- Передаёте ли вы информацию об анализе отчётов о встречах лицам, предоставившим отчеты? Если обратной связи нет, то те кто заполняет отчеты очень скоро будут воспринимать это как пустую формальность. клиента?
- Существует ли чёткое распределение ответственности за анализ отчётности? Вопрос риторический, но тем не менее имеет право на существование. Дело в том, что эта информация может быть используема в других отделах.
Этот список можно продолжить, но я думаю, что уже вышеприведенных вопросов вам хватит, для того что бы оценить свою внутреннюю отчетность и понять для чего она нужна.