Стадии и этапы развития дистрибуции FMCG

• Менеджеры не закреплены за территорией.
• Клиентская база формируется по принципу - главное это объем продаж.
• Нет анализа перспективности существующих клиентов. 
• Нет анализа сегментирования клиентов.
• Полностью отсутствует анализ потенциала продаж по регионам.
• На этом этапе чаще используется оптовая схема региональных продаж, при минимальных затратах она позволяет быстро нарастить продажи.

Второй этап начинается с того, что появляется цель с точки зрения развития дистрибуции (региональных продаж) - это количественная дистрибуция. Эта задача может быть поставлена по разному: а) присутствие в регионах, б) присутствия в городах - "миллионниках", в) предст авленность в каналах продаж. Если компания использует оптовую схему продаж в регионах, то задачи "а" и "б" им легко решить, так как оптовые клиенты покрывают почти все территорию России. А задачу "в" при использовании оптовой схемы продаж будет тяжело решить, так как оптовые клиенты работают со свободным покрытием территории.

Кроме того есть ситуации, которые могут влиять на целесообразность дальнейшего развития продаж в регионах.

Основая задача - это: а) войти в регион, б) попасть на полку магазина.

Для этого этапа характерно:

• Менеджеры закреплены за территорями.
• Происходит более тщательный выбор и анализ новых региональных партнеров для решения задач развития количественной дистрибуции в регионах.
• Существующая поддержка региональных партнеров основана на системе бонусов от объема закупок и решения задач колличественной дистрибуции.
• Нет централизованного и систематического сбора и анализа информации о ситуации в регионах.
• Трей-маркетинговые мероприятия носят эпизодический характер.
• Все региональные партнеры используют более или менее стандартную технологию по работе с розничными точками.
• Основная задача для региональных менеджеров - это объем закупок региональных партнеров и вторичная задача (не основаная) - это представленность продукции в рознице (покрытие розничных точек).
• Горизонт планирования текущей работы региональных менеджеров не превышает одного месяца.  

В том случае, когда компания начинает процесс перехода с оптовой схемы продаж на дистрибутивную схему продаж, переход с первого этапа на второй может носить "болезненный" характер. В ходе этого перехода всегда происходит изменение существующих  региональных партнеров, а если это делать быстро и не продуманно, то вероятность угрозы снижения существующих объемов продаж довольно значительна.

На этом этапе повышение эффективности региональных продаж происходит в двух направлениях. Первое направление - это выбор региональных партнеров. Второе направление - это отработка взаимодействия с региональными партнерами и разработка политики их поддержки. Другое дело, что на рынке FMCG варианты подобных политик постоянно копируются друг у друга.

Выбор региональных партнеров - это не такая простая задача, как может показаться из "курса маркетинга". Это просто с точки зрения теории, а не реального бизнеса.

На этом этапе основаня цель - это количественная дистрибуция, даже в том случае, когда ставится задача решения качественной дистрибуции. Задача качественной дистрибуции может быть решено только после того, когда будет решена задача количественной дистрибуции, а не наоборот.

Третий этап развития дистрибуции (региональных продаж) на рынке FMCG появляется тогда, когда компания ставит задачу построения не количественной, а качественной дистрибуции. Я повторюсь, возможность решения этой задачи возникает только после того, когда задача количественной дистрибуции решена, и темпы роста объема продаж в регионах замедлились.

Основной вопрос: ни где продукция продается, а как онапокупается?

Основная задача на этом этапе - это борьба за полку с конкурентами.

Для этого этапа характерно:

• В компании разрабатывается сегментация своих розничных клиентов.
• В соответствии со своей внутренней сегментацией разрабатываются SKU (ассортиментная позиция) для каждого сегмента.
• Есть постоянный анализ присутствия продукции компании в регионах с учетом присутствия в сегментах розничной торговли от региональных партнеров (каналах продаж).
• Происходит постоянный "контроль" текущей работы региональных партнеров с точки зрения решения задач по представленности SKU в сегментах розницы.
• Задачи развития продаж дифференцируются по каналам сбыта с привязкой к конкретному региону.
• Трейд - маркетинговая активность носит постоянный и систематический характер, при этом она носит общий характер, а не дифференцируется по регионам.
• Основная задача региональных менеджеров - это уже не объем отгрузки региональным клиентам, а объем продаж продукции.
• Горизонт планировани региональных менеджеров составляет 3 месяца.

На этом этапе основные направления повышени эффективности региональных продаж осуществляется в двух направлениях. Первое направление, это анализ качества работы и оценка эффективности своих региональных партнеров. Здесь встречаются много "типовых" проблем, которые касаются этой области.

По меньшей мере, региональный партнер не работает только с одним поставщиком, он заинтересован в получении дохода для себя, поэтому лояльность регионального партнера вещь довольно относительная. У него могут быть свои собственные планы развития, которые могут не совпадать с планами производителя. Конкуренция на рынке FMCG только увеличивается между производителями за своих региональных партнеров.

Второе направление, это комплекс мер направленных на поддержку продаж у своих региональных партнеров. Этот комплекс может включать в себя от развития продукта, специализированных политик по поддержки своих региональных партнеров, до различного рода акций по продвижению продукции.

На этом этапе основная задача развития региональных продаж - это борьба за полку. 

Четвертый этап развития региональных продаж (дистрибуции) на рынке FMCG -  это задача управления своим ассортиментом на полке. На этом этапе основная задача это повышение эффективности работ и алгоритмизация работы региональных партнеров по управлению своим ассортиментом на полке.

На этом этапе осуществляется комплексное развитие всех задач, которые присутствовали на предыдущем этапе, при этом они доводятся до максимальной эффективности.

Для этого этапа характерно:

•  Решение количественной и качественной дистрибуции в регионах завершено.
• Четкая алгоритмизация схемы работы региональных менеджеров.
• Четкое планирования развития продаж по сегментам и по регионам с участием региональных партнеров.
• У региональных партнеров полностью алгоритмизирована работа с сегментами розницы.
• Есть постоянная система поддержки продаж для регионального партнера.
• Трейд - маркетинговые мероприятия носят постоянный характер.
• Функция развития продаж реализуется через развитие продаж у региональных партнеров.
• Развитие продаж осуществляется через развитие продуктовой линейки и управления продажами по сегментам.

Таким образом, этапы развития региональных продаж на рынке FMCG мы можем определить на основании целевых задач развития продаж с одной стороны, а с другой на основании соответствия существующих технологий продаж в коммерческой службе.

Первый этап - это задача увеличения объема продаж.

Второй этап - это количественная дистрибуция, "попасть на полку".

Третий этап - это качественная дистрибуция, "борьба за полку".

Четвертый этап - это сохранение доли рынка, "управления полкой".

Выделение этапов может показаться довольно "упрощенным", но это позволяет увидеть внутреннюю логику развития системы региональных продаж на рынке FMCG. И определить те задачи, которые надо решить для развития региональных продаж в конкретном случае. При этом нужно четко видеть возможность решения задач регионального развития продаж. Любая попытка решить задачу следующего этапа развития не решив задачу предыдущего этапа, приводят только к распылению ресурсов и финансовым потерям. 

Цель аудита региональной системы продаж (дистрибуции) заключается в оценке существующего положения и оценки фактического этапа системы региональных продаж для того, что бы разработать программу дальнейшего развития продаж.